2015 Mosa 議程解析


Mosa 究竟是什麼活動,意義為何?台灣需要這麼多新創活動嗎?這次受邀審核議程,以此篇介紹今年 Mosa 的內容:為何我感覺這是一場創業家、企業家、上班族、大企業、育成中心、加速器、投資人、政府官員、學生以及教育單位都值得來參加的活動。

[索引]

  1. 給創業家與企業家
  2. 給投資人、創業家、企業家、政府與思考如何走出台灣的所有人
  3. 給走在技術前端的你,給負責行銷的你,用硬功夫帶公司走出台灣
  4. 給喜歡前瞻性思考的你:最新的技術與產業浪潮
  5. 給年輕的下一代
  6. 我對Mosa的期許

1. 給創業家與企業家:Mosa 是由國內創業社群自發,由創業家設計給創業家的活動:因為,創業家的需求,只有創業家最了解!內容幾乎全英文,是台灣少數國際性的新創會議:

40+ 活躍投資人上台 pitch,一人五分鐘介紹基金使命、近期投資與搜尋標的。

創業家與投資人火速約談,五分鐘換場,一次認識大量投資人。創業家與投資人一對一面談,十五分鐘換場,與投資人互相認識,不為了賭一次投資,而是長期關係的建立。

賀元,程式高手,著「世紀末軟體革命」,數位時代創刊號報導,二十出頭募得7.5億,卻撐不過網路泡沫寒冬;後往大陸發展未果;最後選擇矽谷,靠 KickStarter 與 Indiegogo,終於成功,於矽谷聘了三十多位全職、來自全球之菁英,公司獲利,卻尚未募資,團隊擁有100%股權。他與我們談何謂「矽谷精神」:敢冒風險、不怕失敗、永不放棄,他如何走過一切?創業家該如何面對風險、壓力與失敗?而又如何讓台灣社會,能有更多「矽谷精神」?

台灣的上一代造就了經濟奇蹟,其二三代中不乏受歐美教育後,決定回國接手往日成功而今卻遲滯甚至逐漸凋零之家族企業。而成就尚未超越上代的新世代,面對世代代溝,該如何接手掌舵?關鍵評論網創辦人鍾子偉將訪問多位新生代企業家,分享他們的經驗

創業家、企業家分享:加速器畢業創業家談:是否值得,如何準備

2. 給投資人、創業家、企業家、政府與思考如何走出台灣的所有人:

中國:全世第二大(第一?)市場,不論語言、文化、距離,都與台灣最近。但總看得到、吃不到,近在眼前、遠在天邊...

美國:造就台灣經濟奇蹟的全球第一大市場,台灣長期有經驗,但橫跨太平洋,語言、文化、生活習慣,跟台灣是兩個世界...

歐洲:正經歷科技與創業的再次起飛:英國終於有了創業生態圈,人口加起來不到台灣一半的愛爾蘭與芬蘭,前者近年成了歐洲科技中心,擁有歐洲最大新創活動 Web Summit;後者將 Nokia 的衰退轉為新創機會,有了 Slush...

東南亞:東南亞經濟起飛,加上中國一帶一路政策之推行,東南亞被視為「走出台灣」新機會,但非常爭議:許多投資人與企業家認為這跟本是「東南亞泡沫」:東南亞市場分散,語言文化各不同,遠不若中國或美國市場好做...

彭博商業周刊資深記者 Tim Cuplan、全球第一硬體加速器 HAX 的 Benjamin Joffe、成功企業家與天使投資人,Proofpoint 全球產品副總 黃耀明、高通全球業務副總暨高通中國風險投資總經理 沈勁,暢談「技術柏林圍牆」:百渡 vs Google、華為 vs 思科、人人 vs 臉書、土豆 vs Youtube、微博 vs 推特、微訊 vs WhatsApp… 不論是消費或企業市場, 「技術柏林圍牆」似乎已高築,迫使著企業與新創選邊。究竟對於台灣新創與企業來說,該選牆的那一邊?中國的弔詭與美國的距離該如何看透?而又一定得選邊嗎?

英國衛報「科技業女性前十」、紳士季刊 (GQ)「英國最具影響力前百」、 倫敦旗幟晚報「倫敦矽谷六十」。自 2008 連續五年,Bindi Karia 任職微軟英國創投,後加入矽谷銀行。她將與我們分享,她歷經英國建立新創生態圈的過程,如何建立可延續的生態圈,歐洲目前科技與投資生態,以及進入歐洲市場的竅點。

多位對台灣有一定了解,並都曾在中國市場創造「第一」紀錄的大陸成功連續創業家,由 TSS 邀請來 Mosa,分享他們成功故事外(蘇桂強韓步勇賴潤星),也談「兩岸創業家合作的機會與挑戰」

走遍台灣與中國的資深創投家周大任先生,將分享其進入中國市場的經驗:從利用廉工成為世界第一製造出口國,到內需起飛成為諸國覬覦之第二大市場,近期中國許多新政策,將如何影響全球企業的中國策略?

亞洲頂尖新創媒體 Tech in Asia 營運長 Andrew Wang 將訪問 KKBox 執行長林冠群,談台灣最大後的下一步如何走,美國、中國、日本與東南亞,他如何看?

程式神人、連續創業家、知名創投,2013 年「駭入奧運第一人」:Paul Bragiel 透過總統令,取得哥國籍,成為哥國越野滑雪奧運代表隊唯一人,於俄國訓練一年。他將與新家坡 e27 資深記者 Kevin McSpadden,一起談談他為何創立東南亞的 Golden Gate Ventures創投,為何決定加碼投資東南亞,以及東南亞機會到底在哪?

我創業時,沒有「加速器」這種組織,不論於矽谷募資,或拓展日本美國歐洲印度市場,全憑自己摸索,有時土法煉鋼。現今,全球加速器有哪些?TSS 將被喻為新創MBA的數家全球最夯加速器都邀來:美國 TechStar、500 Startups、中國第一家加速器 Chinaccelerator、新加坡InfoComm/Bash的核心人士,當面分享各自的定位,並有多位親身經歷過海外加速器的創業學長姐娓娓道來密集培訓的幕後祕辛

亞洲亞洲究竟有哪些活躍天使與創投,哪些加速器,哪些創業活動?哪些值得參加,值得去?iiiNNO 創辦人,跑遍亞洲創業圈的郭展榮,將幫我們畫出亞洲創業地圖

3. 給走在技術前端的你,給負責行銷的你,用硬功夫帶公司走出台灣!

我創業時,沒有 AppStore,也沒有「成長駭客」這種技術,那時靠著傳統經銷代理商渠道,走出台灣,打入日本歐美印度東南亞,甚是辛苦。

現今,Uber 的 Andrew Chen 有句矽谷廣傳的話:「成長駭客是新的行銷副總」,這句話於電商與 App 產業似乎特別適用。「成長駭客」,以及各種透過網路獲得品牌曝光的新方法,是讓公司可以在最低成本下,走出台灣的硬功夫。

二十出頭的成長駭客、2015 Forbes 30 歲以下傑出人物(Forbes 30-30)、Storefront 創辦人:2014 一年紐約開超過一千家分連鎖、社會企業 SocialEarth 創辦人:橫跨 25 國超過 200 名志工。出生於「創客家庭」的 Tristan Polloc 將與各位分享他如何看電商與成長駭客技術?他成功的秘密是什麼?

「十五分鐘獲得國際媒體曝光」:知名媒體人 Joshua Steimle、富比士(Forbes)、紐時(Times)、TechCrunch、Mashable、Entrepreneur 等媒體專欄記者、「首席行銷長開工(CMO at work)」一書作者、TedxHK講師,將在 Mosa 分享他 15 年的國際媒體曝光心法

我創業時也沒有群募平台;群募不只是獲得資金,更是獲得曝光、早期使用者、客戶回饋的新方法。Chip專案,Kickstarter 群募六千兩百萬台幣、Onkyo專案,五千八百萬、Prynt專案,四千七百萬,背後推手都是 HAX(HAXLR8R),號稱全球第一硬體加速器,也是最多產加速器,2011年成立,於深圳與舊金山都有辦公室,數位時代稱之:「最硬底子國際加速器」。合夥人 Benjamin Joffe 親自分享 HAX 成功的秘密

群募,講的是直接面對消費者,講的是品牌故事,執行的不是一場買賣而是是一場 party;這些並非台灣公司所擅長的。開募前該如何操作,成功後該如何確保製造與出貨?股權式群眾募資又如何運用?多位資深群募專家:Benjamin Joffe、賀元、FlyingV CEO 鄭光廷、新型創投 AlumVest 創辦人 陳玲,將分享他們的親身經驗

Twitter 可如何用於品牌曝光、社群建立?讓任職於 Twitter 的 Alan Lan,親自告訴我們

4. 給喜歡前瞻性思考的你:最新的技術與產業浪潮

考你一題:全球最大搜尋引擎是:Google、百渡、Yahoo、Bing?錯!2013 年,俄國搜尋引擎 Yandex 正式擠下 Bing,成為第四大,奠定了今天搜尋世界 美中俄 三國鼎立的局面。而在 Yandex 技術副總 Juggs 眼中,產業一直喊著的「大資料」,根本只是「一大堆亂資料」。Yandex 如何克服此問題,又正開發哪些技術,朝人工智慧與機器學習邁進?

Juggs 將率團隊自俄國飛來 Mosa,跟大家分享 Yandex 對於大資料、人工智慧、與機器學習的中心思想,以及實做經驗。

產業如何看 IOT?為何高通持續加碼投資 IOT?為何 Nokia 花 165億鎂併購了 Alcatel-Lucent?高通全球業務副總暨高通中國風險投資總經理沈勁、Alcatel-Lucent 台灣技術長 Johan Asplund、全球第一硬體加速器 HAX 合夥人 Benjamin Joffe、與全球生醫大廠 Abbott Vascular 亞洲區總經理 Dan Silver,將有一場豐富的對談

一家位於偏遠堪薩斯城的新創C2FO,如何靠新興金融科技(Fintech)走入國際,並獲得各頂尖創投如 Tiger Global、Union Square Ventures投資,成為Skype 共同創辦人 Geoffrey 投資中最得意的新創?且讓我們聽聽 C2FO 亞洲區總經理 Chris Dark(英國牛津畢、連續創業家)的精彩分享

你知道台灣在「鋼鐵人」Elon Musk的太空探索科技公司SpaceX中,其實扮演重要角色嗎?PunScience總編輯鄭國威,將訪問國家太空中心主任張桂祥博士,分享台灣的技術在SpaceX中扮演的關鍵角色!

企業如何創新,老企業有救嗎?Dell 台灣總經理Edward Yardumian將分享 Dell 如何鼓勵內部創新,如何把自身還當做新創公司經營?

5. 給年輕的下一代

台灣吹起創業風潮,但究竟年輕人創業,是否只因「潮」?

一如登聖母峰,隨時可能喪命,需要的是很專業的登山技術與長年的訓練,不適合貿然鼓勵,只適合萬中選一的瘋狂者,且必要有一去不回的準備。

創業,需要的是許多硬的技能,與正確的心態。台灣青年具備了對創業的認識,與創業所需的技能嗎?大學教育在青年創業生態中,應該扮演什麼角色?校園中適合鼓勵創業嗎?創業技能,學校能教嗎?該如何教?

去年,資深創業家轉創投,Cacafly 共同創辦人的一篇「鼓吹空虛的創業瘋,不如好好培養大學生的創業技能」引發了創業圈的共鳴,也引出了兩篇好文:

Miula:「創業必修學分 2.0 – 創業家該學的課程有哪些?」
詹益鑑 IC:「大學應該教創業嗎?

這一系列,給我們的年輕下一代:

歐美國職場 18 年經驗,麥肯錫行銷、簡報與策略顧問,訓練了全球超過三百家企業,後轉專業新創與青年職涯訓練師,來台常居十餘年的 Gary Lewis 如何看台灣新創與職場環境?

「認真拼命卻賺沒錢,為何肥的總是與台灣企業合作的全球夥伴?」他將在 Mosa 的演講中問台灣青年:你們會創業,而卻又帶著自己的新創,跳入這血汗的輪迴中嗎?還是你們要繼續沒命地在企業中賣肝?

美國企業不乏高成長、高利潤,而卻不需讓員工長時賣肝者,這是如何達成的?美國人如何教小孩?而在他眼中,台灣人亦擁有許多優勢;如何在國際商場上能夠發揮,如何避免被打壓?如何用破英文也能得到對方尊重?

近年隨新科技發展,教育科技成為全球最關注的技術領域,正快速孕育出顛覆性的新教育方法與工具。長期於亞洲致力新創與職場教育的ALPHA Camp張家毓,邀請了致力於新教育法,其教育科技 PaGamO 近期獲鴻海A輪投資的台大葉丙成教授、芝加哥大學畢,辭Buffer流量駭客而創立教小朋友寫程式新創 First Code Academy的 Michelle Sun、以及出生於美國,受教於於台灣與俄國的Loopd創辦人 Allen Houng,並由PunNode總編輯鄭國威,訪問大家對於教育科技與新教育法的觀察!

歐洲頂尖大學,芬蘭的 Aalto University,是 Slush 成功背後的推手,其副校長 Haanu Seristo 對此看法如何?台灣創業教育先驅,臺大創意創業學程主任李吉仁教授,過去近二十年的經驗,告訴了他什麼?而創業風盛行的交大中,育成中心主任黃經堯教授,想法又如何?

近年,美國最大的音樂盛事SXSW橫掃科技界,2007年,Twitter選擇在SXSW Interactive發表上線,2008 年 Sarah Lacy 於SXSW訪問 Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg,引發話題。今年SXSW則有倡導女性寫程式的美國超模 Karlie Kloss,以及直播 app Meerkat 的發表與一鳴驚人。SXSW 創辦製作人 Shawn O'Keefe 會分享如何將文創與音樂結合科技,成為年輕人最愛的科技盛會!

台灣在老創投轉型之際,近年也出現了新一代創投:他們是用何種新模式,正顛覆傳統創投產業呢?AppWorks Jamie、Cherubic Tina、Mesh Ventures Edward、AlunVest Arthur、以及天使投資人黃耀明將分享他們各自不同的創新投資模式!

6. 我對Mosa的期許

小學,馬里蘭州小鎮,不太融入當地孩童圈的我,只愛在家裡寫程式、分析病毒,用300 baud數據機上BBS。交大資工大一開學不久,賀元「世紀末軟體革命」出版,那時覺得「程式」這東西讓人癡醉,乃世紀最偉大發明,宅男終將出頭天。大三(1996)與室友合寫了「WinSock網路程式設計之鑰」,說服賀元出版,成了資訊人出版的最後一本書。

研一,賀元的資訊人推出CICQ,我加入交大在學學長創的AceArt,寫AceCall想與賀元的CICQ一決勝負。研二,數位時代創刊,很感動台灣終於有專注於網路與軟體產業的雜誌了;創刊號大篇幅報導著二十幾歲的賀元,從英代爾等創投募了七億多資金。



爾後網路泡來臨,寒風吹破了宅男夢,吹走了AceArt與資訊人,吹走了許多學長的新創,吹走了許多創業家的青春。台灣軟體網路產業,這跤一跌多年...

上週國發會與數位時代共邀Skype共同創辦人Geoffrey Prentice來台演講,我特別關注,因為Skype另一位共同創辦人Toivo,是我們阿碼的投資人,也是讓阿碼渡過2008年金融風暴的主角之一。我非常喜歡他們幾人散發的文化。

Geoffrey面對台灣創業家,說「矽谷,重點並不是地點,而是它所帶來的心態...矽谷的文化鼓勵失敗和冒險,創業失敗不是代表你個人的失敗,只是代表產品不對、方法錯誤,帶者失敗中學到的經驗,你未來將有更好的發展」。

這段聽得我百感交集。想著當初都才二十出頭的我們,也許是年少輕狂,注定需要接受失敗的磨練,而又也許是保守的社會風氣缺乏「冒險精神」,對失敗過於苛責...無論如何,我們終究走到今天,賀元也從中國走到矽谷,靠 KickStarter 與 Indiegogo,終於成功,於矽谷聘了三十多位全職,來自全球之菁英,公司獲利。這次Mosa邀請他回台演講,也算是對我們的過去有個小結。

其實我一向對活動不那麼有興趣,幫忙設計 Mosa 議程,「辦一場亞洲最盛大的新創活動」並不引發我的熱情,我有興趣的是,Mosa 帶給台灣新創圈什麼價值?帶給台灣年輕人、企業、創業家什麼價值?

協助審查議程,我期許 Mosa 能夠成為「最具台灣特色的國際級新創活動」,能將台灣獨特的優勢與各種美好,讓全球看到,裡面有著許多國際新創界中,「只在 Mosa 看得到」的特色內容。我認為台灣的文化深度與創業社群,絕對有能力實現這個願景!

我最近很少出聲,原因是我們加入Proofpoint兩年後,我們這支由台灣設計、研發、維運的產品線「針對性攻擊防禦(TAP)」,已經成為公司十條產品線中,營收最大的一支!2008年泡沫時我跟自己說,若阿碼能存活下來,有一天,我要讓我們的產品,達到持續性年營收一億鎂。這目標對我們這種高利潤的雲端服務來說,其實很高,但是從目前的營收看來,我希望我們可以在2-3年內,達到這個目標!

一朝創業家,終生創業家。Mosa是由創業家自發辦給創業家的活動,它會讓台灣的創業環境,一年比一年好。今年有 ChangeeTSSAlumVestPOWER FOR POINT台大創創學程、以及許多學生的積極投入,明年雖然我不見得再有時間幫忙,但相信會有更多社群加入!

創業,只適合極少數人... 然而:

冒險號角已經吹響,搏海好手告別故鄉;失敗求生永不放棄,你將征服一切風浪。

詳見Mosa網站Mosa議程直接購票

這邊特別感謝議程組的台大學生溫邦宇同學。


新創財務規劃與募資,Part 1(新創工具文系列)


1957年夏,加州灣區山景市(Mountain View),陽光洒在山谷中的果園上,地中海似天氣配上果園的寧靜,使人想睡。誰又想得到,這遍地果園的山谷,即將被創業家與風險投資人(venture capitalist),改造成挑戰科技極限的創業家天堂「矽谷」,而短短五十多年間,寫滿了創業家與投資人間的愛恨情仇…



八月至夏,在肖克(Shockley)旗下的「八叛逆」,正找機會自立門戶,其中包含了:Robert Noyce(英代爾創辦人)、Gordon Moore(英代爾創辦人、摩爾定律)、Eugene Kleiner(知名創投 Kleiner Perkins / KPCB 創辦人)等,其中七人不滿三十。那時還沒有創投(風險投資)的概念。最後,他們寫了一封信給剛滿三十的銀行家 阿瑟·洛克(Arthur Rock)。這事件幾乎可說是風險投資概念的起源。



洛克找遍了銀行與財團,沒辦法募到半毛,他們把目標轉向企業,列出了可能投資的35家大企業,但努力還是落空…沒人想投資他們。最後,洛克的朋友跟他說,應該找成功有錢的創業家,個人出資,比較有可能成功。於是洛克找到了Fairchild先生,募得了138萬鎂,成立了Fairchild Semiconductor。

九年後,Noyce與Moore決定離開Fairchild再次自立門戶,而又再次找上洛克。這一次,洛克在兩天內幫他們募到了資金,於是英代爾誕生了,洛克則在創辦人的邀請下,辭去了銀行的工作,而擔任英代爾的董事長。

洛克後來也成為賈伯斯創辦蘋果時的早期投資人,而「叛逆八人」中的Kleiner,不但在英代爾創辦時,以個人身份投資,後更成立創投公司Kleiner Perkins,投資了如: Google、Amazon、Sun、Symantec、Juniper、Genentech、Twitter、Nest、Spotify、Uber、Coursera、Slack等公司。

回顧「八叛逆」成立Fairchild後不久,吸引了行銷與業務 Don Valentine 加入。而在 Kleiner 創立 Kleiner Perkins 的同一年,Don Valentine 也創立了 Sequoia Capital 紅杉資本,不但參與了當初頻果的第一輪投資,也投資了 Google、Paypal、YouTube、LinkedIn、思科、甲骨文、Yahoo!、NVIDIA、Zappos、Airbnb等。

如果說Fairchild孕育了矽谷第一代的風險投資家,那麼Paypal應該算是第二代孕者吧,不過這又是另一個故事了。

經過近六十年,「風險投資」成了顯學,而「對外募資」也成了創辦人必修的課程。外部資金的注入,可以加速公司的發展,可是同時也降低了創辦人對於公司的主導權。今天,就讓我們來簡單聊聊新創的募資規劃吧!(Part 1)



[募資如潛水撈珠]

新創初期募資的一個重點是:『這次如何募,關鍵是下次如何募』。故事這麼說…

我們是撈珍珠的窮潛水夫,從小我們聽著流傳下來的故事:越深的海中,有著越大顆的珍珠,而在那最深最無情的海中,有美麗無比的希世巨珠,只有世上最強的潛水勇者才有資格挑戰巨珠。

潛入最深的海中,我們需要大筒的氧氣。身無分文,我們必須要先想辦法靠閉氣的本事,從海中抓些魚蝦,或最小的珍珠賣錢,換取最小的一筒氧氣。

然後我們將嘗試第一次的撈珠任務,期待撈上來的第一顆珍珠,可以換得更大筒的氧氣,出第二次任務,潛入更深的海中,撈更深更大的珍珠,上岸賣更多的錢。如此反覆努力,直到最後擁有巨額資金,湊足世界上最頂尖的設備與最大筒的氧氣,準備挑戰希世巨珠…

這計劃,一開始我們就需要精確地算出,要撈到那第一顆珍珠,需要多少的氧氣?這就是我們資金(氧氣)規劃的第一步。

撈珠任務最怕規劃不當,中途氧氣用完:
  1. 沒撈到珍珠,空手而回或直接溺斃(公司關門)。
  2. 撈到了珍珠,卻沒有足夠的氧氣回到岸上。這種狀況最可惜,因為即使有人來救我們,活下來了,但是珍珠賣的錢,剛好都去繳救援費,我們得重新來過。(不少公司雖取得不錯的成績,但是財務規劃不佳,來不及募資錢就燒完了,此時雖然可以募到新錢,但條件一定不佳)

所以出任第一次任務前,我們得精確回答一個問題:『撈到第一顆珍珠安全上岸,究竟需要多少氧氣?』潛水是一種冒險,我們的估算不可太樂觀,而應包含水中各種突發狀況。

對應新創團隊,這「第一顆珍珠」,就是我們下一次募資時,所可以展現的成績,我們將用這顆珠,換得下一次潛更深所需更大的氧氣筒!故對應我們剛才提的募資重點:『這次如何募,關鍵是下次如何募』。

於是我們第一次募資時,想的應該是:我們下一次募資時,要秀出什麼樣的成績,才能拿到投資?譬如下次募資時,我們:

一、找到了product market fit?
二、產品出來了?
三、有多少使用者?成長如何?
四、有營收了?多少?
五、有多少指標客戶?

這就是里程碑(Milestone)的概念。以上只是舉例,不同公司產業,里程碑很不一樣。我們可以根據以上這些來成績,來跟投資人互動:「如果一年後我做到了這些,您願意投資嗎?」

在互動的過程中,多了解投資人想法,最後我們確定目標:我們要在一年內,達成 一、二、三、… 等等目標,並在那時,進行我們第二輪的募資。

咦,我們不是正在規劃我們第一輪募資嗎?怎麼想到第二輪去了?沒錯,我們是正在做第一輪,但是我們先想第二輪,並且透過跟投資人間的互動,確認我們第二輪的目標。目標確定後,我們緊接著規劃:要達到我們第二輪的目標(那顆珍珠),要做什麼事情,需多少時間、多少錢(潛多深、需多大氧氣筒)?而這,就是我們第一輪募資的提案,其中最重要的一點,是「需多少錢」

募資就如潛水撈珠,我們不斷重複,利用每次任務撈得的珍珠,來換得更大筒的氧氣,直到撈得巨珠。於是每輪募資都有個重點:「最低募資金額」。這就是每次潛下去撈得更大顆珍珠上來,所需的氧氣量。如果募不夠最低金額,不可貿然下水:氧氣不夠,會有以上提及的風險;成績還沒達成錢就燒光,即使可以趕快募到救命新錢(呼叫救援潛艇),所付出的代價必定不菲。

[財務規劃之重要五元素]

新創在募資時,可以說明清楚:
  1. 我們要達成什麼里程碑(milestone)?(下次募資展現的成績)
  2. 要達成這些,我們要做些什麼?(資金的用途)
  3. 要做這些事情,我們需要多少資金?(這次募資金額)
  4. 有了這些資金,讓我們做上述事情,我們要花多少時間?(下次募資開始的時間點)
  5. 達成里程碑後,下一次募資,需要花多少時間跟資金?(下次募資成功的時間點)

若 pitch 中缺了以上五點,則會讓投資人覺得,潛水者搞不清楚該潛多深,要撈什麼珠,要配多大的氧氣筒,盲目地潛下去,缺氧淹死或空手而回的機率很高。

[規劃要靈活]

新創財務規劃是活的,重點在於跟投資人談出雙方能接受的條件。

舉例來說:如果投資人有興趣投入,只是我們一下子無法募到這麼大的金額,那我們可以想辦法改變規劃,看是否能夠將里程碑切成兩階段來完成,這樣我們這一輪所需要的資金就可以降低了。

再舉個例子,如果我們募得到足夠金額,但談得的股價不夠高,團隊稀釋太嚴重,則我們可以:

一、這一輪先募少一些,等達到里程碑後,股價提升了,我們再募。這也就是把這輪切成兩輪的概念。

二、英文有句話:「桌上錢別留 don't leave money on the table」,既然拿得到,先入袋再說,接受稀釋並與投資人談條件,達到什麼里程碑,則加發股票回來給團隊。

以上兩個策略,前者積極後者保守,沒有對錯,純看創辦人經營哲學。我一向都是保守派的,認為成功最重要,常採能壓低風險的策略。我認識許多藝高膽大的創業家,看他們採積極路線很精彩刺激,但是自己不偏好。

其實以上規劃不只是拿來募資pitch用,它本身就是我們真實的財務規劃。

[領投:領銜主演的投資人]

確定以上四點後,接下來的任務,就是要湊足募資金額了。湊不足募資金額則不貿然往前,這對團隊與投資人雙方都是保障,就如氧氣筒不夠大,不該冒然潛水,是一樣的道理。

要湊足募資金額,我們先要找的,是「領投」(lead investor)。一輪募資,通常由一個單位(天使、創投)領投,其他跟投。領投要能夠:

  1. 看得懂市場或技術,有能力計算合理股價,有本事在有限時間內,開出條件(term sheet)
  2. 幫忙說服其他投資人跟投

譬如這一輪我們想募100萬鎂,則領投者可以開出條件,並自己承諾40萬鎂。經過談判,雙方修改條件細節,達成共識後,領投與團隊就一起努力找單位跟投剩下的60萬。

因為募資是少數無法切割出去給團隊,而需要創辦人自己完成的工作,所以募資時所花的時間,需要被審慎評估。節省時間的方法是先跳過跟投而主攻主投。

希望不久後的將來,台灣可以有人幫忙整理出,每年哪些投資人主投了哪些團隊,而又哪些投資人跟投了。這方面媒體也可以多幫忙。例如筆者現在剛好看到商周報導:「易訂網完成最新一輪融資,取得五百萬美元的資金,不但躋身台灣網路公司募資排行榜前五名,而且,隱身在創投基金背後的金主,竟是聯發科、聯電、義美等成名已久的大公司。」

新創生態圈如何解讀此則新聞:
  1. 聯發科、聯電、義美,會投資易訂網這種題目、這種階段的公司
  2. 誰主投的呢?(報導中沒提)
  3. 估值多少?如果易訂網去年營收五億,那麼投資人的估值,給了幾倍的營收(revenue multiple)?(報導中沒提,當然不一定問得到就是了)
  4. 上一輪主投是誰?他們這一輪有參與嗎?為何?(報導中沒提)

所以新創團隊要花時間對投資人做功課,我們這種題目,這種階段,這種市場,過去兩年內,曾經主投過的創投有哪些?同時也跟被投資的團隊打聽,該創投與團隊互動之風格如何,是否是好咖?

[找對投資人]

新創何時該對外募資,什麼階段找什麼投資人,我們改天再深入來談。不過從剛才潛水比喻中提到:「身無分文,我們必須要先想辦法靠閉氣的本事,從海中抓些魚蝦,或最小的珍珠賣錢,換取最小的一筒氧氣。」,由此可知,最公司最初期,大部分是創辦人自己出,然後是家人朋友,然後是天使投資人,然後是創投。

專業的天使與創投,對於本身投資金額大小、公司階段、估值範圍、擅長產業、領投跟投等等,都有明確的定義;找對投資人是節省募資時間的關鍵。

[股價關鍵之一:節奏的掌控]

除了募多少錢外,募資中另一個重點就是股價了。股價(估值)如何計算,我們改天再談,但今天先提一個原則:不論是募資或併購,股價市場決定,所以若有超過一方有興趣(有競爭),則團隊較容易拿到好的條件。

最好的情況,是多方投資人,大約在同一時間,給出投資條件(term sheet)。此時團隊的選擇最多,談判籌碼也最大。這就像女生出嫁,最好同時有多位高富帥求婚一樣,可以選擇。如果高富帥以排隊方式「逐一求婚」,則由於得當場做決定,就須傷腦筋於:「下一顆鑽石是否會較大」的問題了。我們希望讓這些高帥富「同時一起求婚」。

要營造出最佳狀況,團隊在募資或併購談判中,最好掌握節奏,儘量讓各方能夠在同時間內出價(同時求婚)。由於投資人要出價,需時間準備,消化審查資料,而每個投資人速度不同,對於我們的熟悉度也不同,如何掌握節奏,控制多方速度,就靠經營者的功力了。

[錢入袋]

募資最後,就是要「錢入袋」(close)了。剛才我們提過,募資關鍵之一,是決定並湊足「最低募資金額」。如果一輪募資超過一方投資人(有一個領投,許多跟投),那麼如何讓大家一起放錢進來,而又確保我們的確達到了「最低募資金額」呢?

跟所有投資人簽約完畢後,我們會定一個日前,請投資人於日期前,將自己答應的金額,匯入律師的賬戶中,由律師代管。如果在時間內,此代管賬戶的金額,達到「最低募資金額」,則由律師將資金轉至公司戶頭,並開立股票。如果沒達成「最低募資金額」,則算募資失敗,律師將資金退回給各別投資人。

現在流行的群眾募資如 FlyingV、KickStarter等,也都有實做這個機制。

[營造壓力推坑]

如果我們不是超級火熱,被投資人追著跑的新創,則有時推坑投資人,並不容易,尤其一次要推坑多方(一輪有多個投資人)時。募資常常是:沒人敢先跳坑,但一旦有人跳,其他人就會跟著跳,大家一起跳,壯膽!所以在技術上,我們可以適當營造此情境,譬如:

我們估算「最低募資金額」為一百萬鎂,但是我們願意加收到三百萬鎂。那麼我們跟幾位對我們比較有信心的投資人(當然包含領投)談好,這一輪募資,我們分兩階段收錢(close),前後差45天,條件一樣。

於是第一批投資人錢先進來,達到一百萬鎂,轉入公司賬戶,第一階段結束(close)。然後我們跟其他投資人說,我們達到「最低募資金額」了,我們回去衝刺產品了,但接下來45天,我們歡迎投資人在相同的條件下,投資我們,最多再收三百萬鎂。

此時就換投資人有壓力了,一反以前那種投資人「你看我、我看你,沒人敢跳坑」的情況了。原因是:

  1. 公司拿到的最低投資金額了,風險大幅降低了
  2. 已經進來的投資人,有實力,有人脈,有口袋,以後公司即使碰到困難,大家一起跳下來幫忙,應該都有機會解決
  3. 此時不跟,等下一輪搞不好漲五倍
而由於我們拿到的那一百鎂,已經達到「最低募資金額」,這後來多拿的三百鎂,就是進來多少算多少,我們沒有壓力,壓力在投資人身上,來不及做功課,來不及跑流程,那就抱歉了,下一次再來吧,我們公司這麼好,下一次漲五倍,還是很划算的啦!

要做這種多階段(multi-closing)的一輪募資,關鍵在於:第一階段的投資人,要稍微犧牲些:第二階段投資人,可以晚45天,有更多資訊,看公司更久,但卻是跟第一階段一樣條件投資,這對先進來的投資人,稍有不公。然而,為了公司好,這稍微的犧牲是值得的;能否談成,看創業家溝通的本事了!

[Pitch是場生意交談,募資是場馬拉松]

從以上說法我們可以發現,募資絕對不是一場一次性的比賽,而是一場長期的馬拉松。

比賽的思維是:我們來做個超棒的 pitch,然後看看是否能拿金牌。一次定江山。

募資的思維是:讓我們來談談,下一次我們要做出什麼樣子的成績,你們投資人會很想投資我們,而那時你們心中合理的股價為何?

[信用需長久經營]

以前我們阿碼募資時,第一次,在台灣花了三個月,沒有投資人有興趣。可是對我們來說,這仍然是很好的進度:因為我們成功地在投資人前面曝光了。這為何重要呢?因為我們終於把自己放在投資人的雷達上,並可以開始經營自己的信用了。

第一次募資時,我們投影片寫著:一年後,我們將達成以下這些目標,我們需要募 X 萬,並認為合理股價是 Y 元。

雖然大部分投資人不看好,沒投,但一年後,我們找機會約那些我們喜歡的投資人,回去簡報。我們說,這是我們一年前的投影片,上面寫的是當時我們說一年後我們會做到的目標。現在一年後了,我們也全部做到了。這裡是我們新的募資投影片、我們的新目標:再一年後,我們將達成以下這些目標,我們想要募 X' 萬,並認為合理股價是 Y' 元。請問你們有興趣嗎?

第二年,大不份投資人還是不看好。可是再過一年,第三年,我們又都達成目標,那時再跟投資人談,就是很不一樣的氣氛了。

併購我們的 Proofpoint,上市到現在十季了,股價漲了快四倍,其中關鍵是:這十季中,我們每一季營收,都超過我們上一季公開的財務預測。我們相信,投資人關係與市場信心是需要長期經營的,而信用一旦受損,則需要很長時間來修復。

昨天來矽谷開新年主管會議,Proofpoint的CEO Gary 說他今年個人願望,是跑一次馬拉松。Proofpoint 跟阿碼一樣,是馬拉松型的公司;我們選擇長期建立投資人對我們的信心,以及我們在市場上的信用。

Proofpoint 一路募資,上市成功後,我們還做了二次發行,募得足夠的現金,讓我們得以一直併購好的新創公司。

從經營新創的第一天開始,投資人關係就是一場需要長期努力的馬拉松。

[One more thing…]

最後我想說,規劃能力好的潛水夫雖令人羨慕,但最強的是…
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(Credit)

嗯,是像電影「水世界」中,凱文·科斯納飾的那種有腮肺的變種兩棲人,因為這種人,不需要靠外加的氧氣筒,永遠沒有淹死的一天。

對於一家公司來說,最好的錢,永遠是創造出價值後,從客戶賺來的錢。雖然外加的氧氣筒可以讓我們潛得更深,讓我們槓桿,但對創業家來說,公司的生存依賴著氧氣筒,就表示公司的脖子被資本市場掐著:假設有一天經融風暴了、或投資人沒信心了,那公司的存活就會受到嚴重的考驗。

在資本容易取得的時期,會有許多公司砸著募來的錢取得市佔率,而當市場心信崩盤時,這許多公司也將應聲而倒,這就叫泡沫。

一種米養百種人,也養百種公司。許多深口袋的資本家習慣靠資本砸出壟斷地位,然而這種模式的「可持久性」(sustainability)低,故我偏好靠價值慢慢取得市場信心。不同哲學,沒有對錯,每個人可以依自己的理念塑造公司,這正是創業迷人之處。歡迎加入創業家的行列,讓我們一起努力創造改變世界的偉大企業!

[重點回顧]
  1. 募資如潛水撈珠,資金是氧氣
  2. 這次如何募,關鍵是下次如何募
  3. 財務規劃之重要五元素
  4. 規劃要靈活
  5. 主攻領投
  6. 找對投資人
  7. 掌握節奏
  8. 錢入袋
  9. 營造壓力推坑
  10. Pitch是場生意交談,募資是場馬拉松
  11. 信用需長久經營
  12. 最好的錢來自客戶

阿碼科技創辦人 Wayne

延伸閱讀:
新創公司股權結構與募資(新創工具文系列)
創業 CEO / 別拿 B 咖的錢
我從一百萬美金學到的功課

新創乙未起義:開啟一場改變台灣經濟與社會的革命



2015年,乙未年。農曆六十甲子為一個循環,第32年稱「乙未年」。兩甲子前,1895年,乙未年,國民革命史中重要的一篇:乙未廣州起義,為孫中山十一次起義之第一次。農曆九月九日,孫率領鄭士良、陸皓東等準備襲取廣州,然事機洩漏,陸皓東被捕犧牲。

而2015乙未年,將是台灣新創,在台灣經濟與社會革命中的一次大起義。

革誰的命?改變什麼?我覺得一個重點是:

將台灣從「製造業與資本思維」,革命成「人才思維」,並加速青年創業。

2014年我最愛的電影之一,是凱文科斯納主演的「超級選秀日」,片中描述美式足球聯盟的教練間,如何交易彼此的年度優先選秀權,建立自己心中的冠軍球隊。

三十年前,休士頓火箭用第一選秀權簽下了「大夢」Olajuwon,而芝加哥公牛則用第三選秀權簽下了麥可喬丹。

高科技競爭與球隊競爭,根本是同一個道理,比的只有一件事情:誰掌握了人才的優先選秀權?球隊簽到好球員,金冠軍戒指等於戴上一半了;高科技的競爭亦如是。

於是,企業競爭,惟比:誰掌握了人才的優先選秀權?

為何矽谷總能如雨後春筍般地不斷建立成功的新創公司,而台灣卻不能?原因無它:因為矽谷的投資界,充分地掌握了人才的優先選秀權。

投資界不若大聯盟,優先權不由創投公會分配,而是靠投資人自己經營爭取。

投資年輕人,培養成功後,不斷地行銷其成功故事,並塑造自己(投資人)的伯樂形象,矽谷投資人拼的是:誰是青年心中的伯樂?創業菁英,第一個找誰募資?

這種投資與行銷手法,就是美國投資人幫自己爭取「人才的優先選秀權」的品牌哲學。於是乎,美國大學的第一流的人才,永遠都是畢業前,就被創投撈走了。第二流的,則是畢業後拿投資人的錢,創業去。只有第三輪的人才,畢業後,才只好去 Google,去蘋果,去其他「大公司」上班

是的,「去大公司上班」,這句在矽谷是多麼不情願的話,這句代表了:「我就是還沒能力創業」的話,在台灣,卻是父母最喜歡拿來跟親朋好友與鄰居炫耀的話:「我小孩在高科技大廠上班」,「我小孩在國外大公司上班」!

如果問這些父母,你們覺得以下的人有什麼共同點?臉書創辦人Zuckerberg與Moskovitz、蘋果創辦人賈伯斯、微軟創辦人比爾蓋茲 與 保羅艾倫、甲骨文創辦人 Ellison、戴爾創辦人麥可戴爾、Paypal 創辦人 Theil、Spotify 創辦人 Ek、Dropbox 創辦人 Ferdowsi、Box 創辦人 Levie、WordPress 創辦人 Mullenweg、Tumblr 創辦人 Karp、Mashable 創辦人 Cashmore、Blogger 創辦人 Williams...

他們會說:喔,這些人都是成功的創辦人。

那不是重點,重點是:他們都是大學沒畢業就跑去創業了。

這麼多菁英於這麼年輕時就跑去創業,純粹都是自己的創業熱血使然嗎?No,美國投資人在其中,當然扮演了推手的角色。在全球的人才戰中,矽谷創投跑得最前面;那些最頂尖的選手,在根本還沒曝光前,就因為投資人建立的品牌,而主動去找投資人,「被吸過去了」,一般企業根本沒機會競爭,這就是矽谷投資人長期建立的「人才優先選秀權」。

而台灣呢?台灣目前是這樣子的:

台灣企業:

台灣企業並不太了解「經營人才優先選秀權」這檔事,但過去三十年卻掌握了人才。原因是,許多台灣所謂的高科技產業,其實都是「以製造思維為基礎、以資金為門檻」的產業。譬如蓋晶圓廠是件資金密集的事,所以當資金到位了,門檻就有了,人才也就只好來了。試問,電機電子的畢業生,有什麼選擇?有晶圓廠的公司就那麼幾間,除了去當顆螺絲釘,還有什麼選擇?

有本事自己募個一百億,蓋個晶圓廠嗎?

於是,年輕人連做夢的權力都被剝奪了,頂尖的人才乖乖地去領一年幾百萬的薪水。「領高薪」這三個字,對於我們每年畢業的頂尖人才來說,不是侮辱那是什麼?
喔,別誤會,這些企業,當然是注重人才的。他們用盡力氣,想辦法吸引這些領高薪,賣血汗,一年領個幾百萬的人才。在他們的思維中,資本、大股東是主角,人才是配角。

台灣創投:

由於台灣一直以來,創的都是資本密集的產業,因此創投很習慣諸多「運用資本創造優勢」的手法,而對於「投資人品牌經營」以及「人才優先選秀權」這些矽谷玩了許多年的策略並不熟悉。在與大企業的人才戰爭中,台灣創投一直處於劣勢。但是以前還有一招:吸引不到頂尖的青年,沒關係,吸引已經有經驗者出來創業。這招過去有效,但近年卻不容易:原因是,產業變化太快,新技術、新平台、新商業模式、新的需求,都來得太快了,年長者雖然有經驗,但卻追不上這所有的改變。

在人才戰中,台灣創投的心情,仍停留在過去,資本為主,人才為輔的狀態。再加上熟悉的產業幾乎外移完了,而對於新興的產業如軟體、網路與App的不熟悉,導致許多創投乾脆做房地產投資,買些古蹟重建,搭文創風潮又可以拿政府補助。

台灣政府與法人:

學運之後,政府明顯地開始願意聽年輕人聲音,也比較積極投入新創的輔導。但其實「政府輔導」這辭我超討厭。我接受過許許多多創業前輩的輔導;他們的栽培,造就了今天的我。可是,政府部門,跟新創之間,雙方心態與認知差異實在很大:

就新創立場,政府同仁花的預算是納稅人的錢,吃的又是鐵飯碗,這種心情,不容易體會那些放棄大廠高薪而跑出來創業的年輕人。

放眼望去,國內林立的「創新育成中心」,有多少是自負盈虧?一輩子沒自己跳下水過的「教練」,不容易教出游泳選手。

五年前,我與某資策會朋友聊天,他們團隊也是做資安的。他覺得,他們也是在創業,只是先待在資策會中。我說,創業就好比懸崖邊攀岩,我倆都在攀,但不同的是,你身上綁了安全繩,你知道你失手不會有事,而我沒有任何安全機制,我失手就是當場粉身碎骨。所以除非你把繩子解開,不然你永遠不會了解我的心情。

上週我在資策會外面巧遇這位朋友,他果然還在資策會,這 spin off 的時機,不知何時會出現?

經濟與社會的改革

一方面如張忠謀說的:「大企業轉型,幾乎不可能」,而另一方面,台灣目前所謂的高科技產業,即使轉型成功,對我們的社會與經濟也幫助不大。為何呢?因為就如之前提的,這些所謂的高科技,其實是資金密集產業,而資金密集最大的問題,就是持股結構問題:整家公司,幾乎掌控在資本家手裡。各位人才請想想,如果張董都持有不到0.5%的台積電股權,青年現在進去,能夠持有什麼?嗯,能夠領高薪,我知道,但是台灣每年的頂尖人才,是可以創出許多高成長新創公司,成為經濟成長新引擎,甚至開創新的產業,他們不是要去上班領高薪的!

反觀矽谷,臉書創辦人Zuckerberg,今年剛滿三十歲,臉書市值超過台積電兩倍,而他個人持股近三成。這就是以人才為主的新創,最.大.的.好.處:財富的分配,是依稀少的人才為主,因為主角是人才,而非資金!這也是詹董所謂:「創業是社會安定的重要力量」。

在這場革命中,政府部門中不乏思維創新、不官僚、俱使命感的許多人,一直幫助著大家。我認為,加速器、育成中心、國際接軌等,其實業界都可以做得不錯。加速新創,政府可考慮集中資源,聚焦只有政府能做的事情上。譬如:

一、在國際上塑造出台灣新創的形象,宣傳台灣政府對扶植新創的決心。例如,所有來申請國發基金40% matching fund 的國際創投,我們要求他們發個英文新聞稿,裡面提到如:「我們某某創投,很高興能夠開始與台灣國發基金合作,我們雙方將共同投資台灣新創公司,透過台灣政府,國發基金以及相關單位的幫忙,我們相信,我們在這方面的投資,一定會有很好的成績。一直以來,台灣在 ___、___、以及___方面,都有傑出的成績。我們很期待透過我們的投資、經驗與人脈,將更多台灣在這多方面的技術與團隊,帶到國際舞台」。

在這方面長期經營,台灣必定能打出我們新創在國際上的知名度,吸引更多好創投來投資,吸引更多大企業來找合作夥伴,找併購對象。

而類似這種事情,只有政府能做,民間永遠不能幫政府發聲。

二、法規鬆綁與改革

我們阿碼的總架構師,英國人,大學讀到一半創業,後被上市公司併購,移居美國,擁有英美雙護照,為世界級軟體架構師。第一次申請台灣工作簽證,竟然不過,我猜是因為他沒大學學歷。這種事在新創圈屢見不鮮,誠如最近商週點出:搶年輕創業家,台灣門檻卻比新加坡高4倍

一如前幾天,矽谷知名加速器 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 也特別針對此議題寫文章對美政府發聲:讓其他95%優秀工程師入境。他認為,重點不在於保護就業機會或甚至培育本國人才,而是,美國要吸收的是那群最頂尖的工程師,而這群人,有95%來自美國境外。

全球搶人下所遇到的簽證問題,不只台灣有。我們市場較小,資源較少,但是我們在法規上,是否可以比大國靈活,比大國動得快,藉以塑造我們小國的優勢?

二如台灣公司法,完全以製造業與資本思維出發,出資者才能擁有股份,只出技術者,不能合法擁有股份,這麼老舊過時的法律,我們必須及早讓它脫胎換骨。

三如三方支付,這議題大家講很多了,我簡單引述范疇前輩對於這次台灣被馬雲羞辱是活該的一段:「民意代表」和政府還在等待家族金融機構的利益回饋,而阻擋「第三方支付」這種全世界早已通行的金融工具。如果這不是活該,什麼才是活該?

四如前幾天,衛福部函釋:台灣醫療機構不得於臉書或社群網站建構官方專頁,讓人覺得,政府同仁就是不願意多花時間去了解新技術,駕馭新技術,而老是撿最簡單的方法:禁止。

戰場上,開槍了

從白衫軍、到太陽花、到柯P的當選,年輕世代再再展現了在這場寧靜革命中的決心。2014年,台灣創業生態圈成形,創新政治家勝出,創業家向新政治家喊話:「網路產業不僅低汙染、高產值,彈性高、短小精悍的網路創業團隊既符合台灣的人才特質,也更能夠帶動一個城市的發展。」

最近在新創戰場上,我看到開出好槍的,首推國發會:各位台面上或許看不出來,但與創投互動頻繁的我確實看到,國發創業拔萃方案中吸引國際創投的 40% matching fund,確實有讓國內外的創投動起來,摩拳擦掌,一方面申請,一方面準備投資台灣新創!

緊接著也開槍的,是中小企業處的「2014全國中小企業發展會議」,以及【柯P新政】市政白皮書 #24:「讓台北成為創業的搖籃」!

當然,縱橫戰場的資深戰士們,今年也表現不凡:數位時代今年的AAMA台北搖籃計畫、以及台灣最大創業盛會「Meet Taipei 2014創新創業展」,AppWorks 的 Demo Day 8 以及 Demo Day 9,資策會創研所的 IDEAS Show、以及幾乎全英文,堪稱國外創投來最多的 Asia BEATStartup Leadership Program TaipeiiiiNNO Taiwan 的 Angel Wednesday,ALPHA Camp 的 bootcamp Demo Day 1、2、3,The Entrepreneurs Society of Taiwan 的定期 meetups,今年都熱鬧非凡!

當然,金管會今年在戰場上,也是有開槍的:櫃買中心「創櫃板」的開跑,為台灣群眾募資史,寫下了新的記錄。

新創團隊當然也常傳捷報:iFit今年兩輪募資成功,以及LIVEhouse.in募得的千萬台幣種子輪,都是心元資本的成績。POP從500與其他國外創投募得天使輪,Roam & Wander 從 TMI 與 WI Harper 募得天使輪,關鍵評論從前華盛頓郵報總編輯布勞奇利先生(Marcus Brauchli)和媒體發展貸款基金創辦人维基尼克先生(Sasa Vucinic)募得天使輪,還有紅杉資本第一次投資台灣新創,Appier 募得六百萬美金,Gogolook 被Line併購,以及 KKBox 霸氣的一億美金融資...2014年新創戰場上,團隊們展開了前所未有的攻勢!

戰友們,中槍了

然而這畢竟是場起義而非歡樂派對。就在一切向榮的同時,身兼天使投資人的我,也深知一些好公司正因資金困難而面臨關門的決定,創辦人將承受不小的損失。我佩服這些創辦人自己掏出可買幾棟房的資金,也為他們的損失感到心疼。

兩星期前,一位年近五十的老闆帶著二十出頭員工向創投募資,公司技術全球頂尖,但資金燒盡,該員工先把存款都借老闆。我聽了當場起立跟老闆握手,同時也想起大河馬與Brian有著一樣的故事,以及阿碼於金融風暴時,核心同事沒領薪水也不敢跟其他同事說的心情。

起義就是大家一起衝,然後看著戰友一個個中槍倒下,沒中槍不是比較厲害,是運氣比較好。這就是創業。

想到1895年乙未起義時,陸皓東被捕,受盡酷刑,仍堅決不肯供出同黨,寫道:「今事雖不成,此心甚慰。但一我可殺,而繼我而起者,不可盡殺!」。

歡迎新戰友加入

若您身上也流著革命的血,若您也對創業有興趣,歡迎加入我們!例如:

一、多了解新創議題,多接觸新創媒體與部落格,如:數位時代InsidePunNodeMM DaysMr. Jamie科技報橘韋恩筆記等。如果覺得太多了,亦可以按讚我剛建立的「新創阿蘭那」,我將每天挑選並分享當日最重要之國內外新創新聞與文章給各位。

二、加入新創團隊。別再嚮往大公司了,加入新創吧,並記得爭取股票!

三、當個創業家

四、當創業團隊的業師(mentor)。您是 C 字輩嗎?您是資深業務、行銷、財務嗎?多根新創互動,新創團隊永遠感謝您的指導,也會給您顧問股做為回饋!

五、加入天使投資人的行列。您希望您小孩如何跟他朋友形容他父母?「我爸媽是房地產投資人」,還是「我爸媽是幫助創業家實現夢想,改變世界的天使投資人」?把握時機,現在新創界正缺天使,誠如前幾天心元資本創辦人鄭博仁說的:「美國與中國很多投資案,都是由1-2機構加上10-20個天使,甚至50個以上的天使,這是未來趨勢」,以及iFit執行長陳韻如說的:一群「天使」比單一創投更理解我們的需求。

六、多參與新創跟政府間的對話。如果你了解新創面臨的問題,請多花時間讓政府了解,畢竟很多事情,只有政府能改革。

革命何時成功?

革命,不會只靠一次起義,但「新創乙未起義」意義非凡。革命何時成功?我覺得等到台灣老舊的法律終獲改革,等到菁英不再被大廠綁架,等到人才不再是資金的配襯,等到創新終於是二三十歲而非五十以上人的事,等到巷弄間父母拿來炫耀的詞不再是「我小孩在科技大廠上班」而是「我兒子在新創公司」或「我女兒是創業家」時,我們就算初步成功了。

在那之前,這將是一趟艱困的旅程,成功一半靠運氣,陣亡則隨時都有可能。不過若加入,五十年後你可以跟小孩說:台灣那時的新創乙未起義,我參與其中,讓我說個故事給你聽...

參與革命者,總有說不完的故事...

Wayne


上圖:於客戶奇異 GE 資安中心外圍,維吉尼亞州首府里奇蒙旁的戰地遺跡

本文感謝 Matt Huang、Brian Yang、ErhFen 兔、Craig Chao、David Kuo、Bernard Chan 審閱。
圖片來源:zyb.hwjyw.com
期待一場不一樣的新創活動



從2009年參加 Ideas Show 創業比賽,到今年有幸擔任許多活動的評審與講師,一路走來,新創活動的設計似乎一直圍繞著一件事:創業家對台下投資人的pitch;近期新創活動更積極邀請國外創投,以期能夠更加活絡國內新創生態。

但且讓我們討論一下,新創活動的主體為何?

我覺得新創活動的主體,應該是創業家,而非投資人。終於有越來越多的青年,不再只想當高薪上班族,而選擇自己出來創業承擔風險,他們是台灣的未來,他們才是活動的主體。那麼一場活動中,他們最需要的是什麼?

我試試寫出我的看法,也希望各位不吝留言分享您的看法!

1. 新創團隊需要真實理解投資人看法,以及與投資人深入互動的機會

如果 pitch 主軸是協助團隊融資,那麼氣氛就該是一場生意交手,而非一場校園創業比賽

我隨意舉例,希望有更好想法的朋友可以留言:

1A. 評審應至少符合以下三條件之一:
一、過去18個月有投資早期(種子或A輪)的投資人
二、本身具備豐富創業經驗者
二、過去18個月平均每週至少花八小時輔導早期新創團隊者

Pitch 活動進行前,主持人應該針對過去12個月有投資早期新創的投資人,而尤其是那些主導投資者(lead,非跟投),予以特別介紹:投資了哪些公司,哪一輪,多少金額,目前找哪類型題目投資,偏好什麼階段的公司?

1B. 進行方式:
六分鐘 pitch,六分鐘問答,發給每位評審三張牌,綠色寫:「非常有興趣」,紅色寫:「絕對不會投」,黃色寫:「我要發問」。

團隊 pitch 完以後,評審舉牌,主持人點名評審,以綠色或紅色牌優先。被點名的評審先說出自己為何「非常有興趣」,或為何「絕對不會投」以後,可以問團隊問題。舉綠色牌者,接下來兩週內,必須給團隊足兩小時的一對一面談機會。

不履行義務之裁判,明年就當 VIP 貴賓,但不邀請為評審,全程沒舉綠或紅牌者亦然。都只舉紅牌則無妨,讓大家聽聽理由。講完理由,團隊不認同可以回應。
主持人應把握同時有人舉綠與紅牌的機會,讓評審當場對決一下,團隊 battle,評審也 battle,這樣才精彩!

1C. 每年頒發「失之交臂獎」
將 pitch 中舉紅綠牌之過程逐一記錄,以後就可以每年頒發「失之交臂獎」。成功或邁向成功的團隊,當初在此活動 pitch 時,舉紅牌之評審,我們邀請回來發表「錯失良機」感言,並播放當初評論之錄影。

當初舉綠牌者,那更更更可惜了,已經與團隊深入互動,竟然錯過投資機會,我們頒發「失之交臂」獎並請發表感言。

「不務取其大而專取小知,則卓犖俊偉之材失之交臂矣。」可惜啊!大家別介意,好玩嘛,創造新鮮話題給媒體。我想我自己領到這獎的機率應該蠻高的吧。

好玩歸好玩,重點是,藉由回顧過去,我們可以討論,為何雙方錯失了一個雙贏的機會,從中學習經驗。這些活動設計的中心思想,是讓大家了解投資人的決策流程:投資人如何看一個案子,為何看好或拒絕一個案子。

1D. 將上台之團隊分類
新創團隊時間寶貴,每一場活動都是重要曝光機會,但每個團隊要的不一樣,如何能讓聽眾快速進入狀況?可以考慮將團隊分類,如:

一、募資團隊:一定要講你要幕哪一輪,募多少錢,做什麼用?你們希望找怎樣的投資人?
此外,應該區分募第一輪與第二輪的團隊,因為 pitch 的內容跟方式很不一樣:
第一輪:「這是一個好題目」、「這是一個好團隊」,故事是這樣的...
第二輪:「這是一家好公司」、「這是一比好投資」,數字是這樣的...

二、Launch 團隊:要講產品的階段(Alpha? Beta? Pivot? GA official launch)?

2. 新創生態需要有能力且看得懂的資深創業家或天使投資人參與。

如果戰場上創投是坦克與軍艦,那麼創業家與天使就是前面先開路,掃除障礙讓坦克與軍艦能夠進場的F-22。

如果創投是大聯盟球隊經理,那麼創業家與天使就是大學學長(姊)與球隊教練。

團隊無法取得資金,最重要的工作就是釐清原因:市場不大、利潤太低、股權結構問題、商業模式問題、scalability 問題、出場問題... 倒底是什麼?問題解決了,賣相漂亮了,就如同球員變強了,球探自然會來。球員不ready,接觸再多球探也沒用。

國外創投的價值,主要在於裡頭多創業家可以協助團隊。為了吸引這種有價值的創投,國發拔萃方案設計了新的誘因機制,希望藉由國發的資金,吸引國外創投一起投資國內新創。

對團隊來說,錢就是錢,一百萬就是一百萬,國外的錢不比國內好用,重點是國外創投所擁有的豐富「創業家能量」。在吸引國外創投來台的同時,我們得用心關注:來的是球探,還是有本事伯樂相馬的教練?

不論國內外,創投不投資的另一原因:看不懂題目。例如,企業資安是很專門的領域,一般創投要審資安的案子並不容易。此時創業家與天使就很有用:例如,如果我這資安產業的創業家,詳細看過案子,並提供 seed round,對創投來說將是很好的背書。

同時,成功創業家大部分身居要職,手上掌握客戶,背後也有大的平台與好的人脈,可以即時幫助團隊。

找案子是創投職場份內的工作,而資深創業家卻沒此責任,所以有時更難邀請。對於這群人,新創活動可以長期多接觸與照顧,培養出一個社群,增加團隊與他們互動的機會。

3. 新創生態需要更活絡的社群以及更開放的互動平台

明星運動學校之所以能夠持續培養出明星球員,不只是有好的教練,學長(姊)學弟(妹)形成的社群也是關鍵推手。在大家一起的努力下,台灣的新創生態圈已慢慢成形,新創活動除了以往的 pitch 之外,更需要有新的設計,來支持快速成長中的創業社群。例如:

3A. 只有創業家能入場的 peer-to-peer session:
創業中期的團隊需要有平台互相分享,議題如:

募B、C輪時,如何兼顧每輪股東不同的利益,以及團隊的利益?

三分鐘分享你被創投拒絕的離奇理由?
(以阿碼為例,當初X融創投拒絕我們的理由為,我們的技術是掃瞄程式碼,找出其中的漏洞,但是該X融覺得,未來的程式都是拉一拉就機器產生了,人寫的程式會越寫越少,故我們會越來越沒有市場)

併購中如果對方offer含有高比例的 carve-out,團隊該如何與投資人溝通?多少算合理?

你拿過最高的 liquidation preference 為何?1X participating 合理嗎?2X non-participating vs 1X participating 你要選哪個?

發不出比大企業更好的薪水,如何鼓勵員工?

該被併購嗎?

哪些投資人幫助你最多?哪些錢還是別拿比較好?

企業的錢可以拿嗎?做到大了再讓對方併購,還是初期就先讓對方入股?

3B. 專開給想成為天使者的 session:
有錢人別再炒房增加社會問題了,改做個好天使,投資的同時,也對社會、經濟、與青年有所幫助,多麼有意義!請問您希望您小孩如何跟他朋友形容他父母?「我爸媽是房地產投資人」,還是「我爸媽是幫助創業家實現夢想,改變世界的天使投資人」?

比起一般投資,天使投資做的不只是投資獲利這件事情。這個平台可以提供天使投資人入行輔導與經驗交流。

3C. 公開徵稿(call for proposals),將活動變成新創社群開放的交流平台。
不論是論壇或演講,盡量公開徵稿,讓創業社群自己來設計自己喜歡的議程,自己投稿。創業圈是最具創造力的一群人,由創業家來想出的議程,一方面最符合創業家需要,一方面也會極具創新能量。

3D. 開放社群認養活動工作
或許在 pitch 中我們可以利用某 app 做即時投票,讓所有聽眾當場投票,並把結果投影出來,或架個 IRC 在旁邊讓大家發言,這每一項工作,都可以交給不同的社群來完成。

大部分創業家不是為了錢工作,創業圈的社群也是如此。只要給他們平台,讓他們的創意發揮,他們會很積極熱情地幫會議做出許多很棒的模組!

4. 新創團隊需要避免重複參加性質一致的活動

新創團隊普遍缺資源,校長兼撞鐘下,每天對新創都是寶貴的。很幸運地,國內新創環境終於開始蓬勃,但目前新創活動分散,除了有各政府各單位(中小企業處、工業局、國發、各縣市政府、學校)出資的活動外,還有民間媒體與加速器的許多活動。

在活動多而團隊不足的情況下,好的團隊被多個活動邀請,不好意思拒絕,但活動規格相似,國內真的有在投資早期的創投也就那麼幾家,導致許多活動流於形式,政府民間花了錢,花了時間,團隊也不斷奔波,但成效卻有限。

這種問題反映了國內新創開始蓬勃發展,我覺得是令人興奮的!接下來,希望這些活動有機會整合成更大型的活動,或者開始區隔定位,讓整個生態圈能夠有效利用寶貴的資源。

5. 贏得一場 pitch?

創業活動常遇到的場景,創業家辛苦地站在台上,對著坐在椅子上的評審 pitch,接著被品頭論足。想一想,創投投的不一定是自己(或自己募來)的錢,學校或政府單位花的預算也是納稅人來的。但是創業家展現的東西,都是自己一點一滴辛苦累積出來的心血。

所以有膽站在 pitch 那一邊,而不是站在評審這一邊,你就已經贏了。沒有創業過的人很難體會創業家的心情與艱辛。不論此時能否募到錢,不論是否贏得名次,在我心中,有創業過的人,一輩子都是贏家!

您對國內目前的創業活動,有什麼想法呢?

歡迎留言,或臉書上給我您的看法!

Wayne

新創公司股權結構與募資(新創工具文系列)



最近覺得許多國內早期的新創團隊所面臨之挑戰,其實中心問題在於股權結構的設計以及價值(估值、valuation)的決定,所以寫一篇分享我的看法,並刻意簡化專有名詞與例子,以期文章能被輕鬆閱讀理解。

台灣新創團隊面臨的大問題之一,是整個公司只有一種股份,而法律面甚至觀念上,都是認為:出資者才能持股。這反映了台灣經濟以製造業起家的事實;而其實國內連語言上都反映著這個事實:例如我創辦阿碼科技後,被叫做「廠商」,但阿碼是一家純軟體的資安公司,服務大部分透過雲端提供,我們不製造,也沒有廠房,為何叫我們為「廠商」呢?又如國內常聽見「科技大廠」這名詞,例如前幾天新聞:「紐約時報報導,谷歌、臉書、思科等科技大廠不再依賴投資銀行尋找併購目標」,一看讓人覺得,谷歌、臉書到了台灣,被講成科技大「廠」,這些公司到底有什麼「廠」?

廠廠廠,台灣似乎無法走出既有的製造業思維,也因此對新創公司產生了不必要的門檻。

我覺得一家新創公司的價值,可以粗分為兩類價值的結合:1)資源 以及 2)執行。

1) 資源
資源包含了:創業的點子、申請中或已取得的專利、資金等等。這類投入有個重點:一旦投入,當下直接成為公司的資產。

2) 執行
執行就是公司的團隊(創辦人、員工、顧問等)接下來時間與腦力的投入。這類投入有個重點:他是從零而持續在發生的,隨著時間不斷增加價值。

以製造業來說,因為重要的是資金(廠房、物料),而大部分員工被當成廉價的勞力,所以通常「2)執行」不被重視。可是在科技公司,或任何以「人才」為主要資產的公司中,「2)執行」的價值常常遠超過「1)資源」。我認為這就是矽谷跟台灣最大的差別之一。

由於特性不同,架構公司股權結構時,比較好的做法是導入兩個角度:

一:不同類股。把這兩種的貢獻分開來看:「1)資源」的投入,換來的是「A類股」,而「2)執行」的投入,換來的則是「B類股」。

二:不同時間。釐清貢獻產生的時間。例如大部分「1)資源」的投入,一旦投入後隨即轉成公司資產,故產生的價值是立即性的;而「2)執行」的投入,則是隨著時間慢慢產生並累積的。

導入這兩個角度,會帶來莫大好處,並避免許多問題。我們舉例如下:

例一:在第一輪出資時,創辦人甲雖然實力尚淺,但是家裡有錢,於是投入一千萬資金,並擔任公司研發工程師,而創辦人乙,技術上身經百戰,但是家裡沒錢,於是沒有出資,並擔任公司技術長。

此例可以如此規劃股權結構:我們定義兩種類股:代表「1)資源」的「A類股票」、以及代表「2)執行」的「B類股票」。我們同時也定義「B類股票」的實現時間為四年,按月實現。

這個架構讓我們得以如此規劃:

公司成立之際,甲君的投資,立刻獲得10張「A類股票」,而往後四年對公司的付出,按月實現,累積達四年,將獲得共10張「B類股票」。四年後,甲君擁有10張A與10張B,一共20張股票。
公司成立之際,乙君沒有獲得「A類股票」,但是往後四年的付出,按月實現,累積達四年,可獲得40張「B類股票」。

在分股利或上市時,A、B類股擁有相同的權利。

以上例子中,我們可以看出導入這兩個角度後的許多好處,如:

好處一:正確歸咎責任。

在本例中,創辦人甲出了所有資金(一千萬),四年後卻只擁有公司的1/3股權(20張除以60張)。當初設立公司時,站在「2)執行」價值高於「1)資源」的角度,大家覺得這是合理的。

但假設四年後,公司經營失敗,大家決定關掉並清算,而清算資產後,共得兩百萬。這結局,應該先追究「2)執行」方(B股),而比較不甘「1)資源」(A股)的責任。所以,這兩百萬應該優先清償創辦人甲當初投資一千萬所獲得的那10張「A類股票」。

術語上,這就是優先清償權(liquidation preference)的概念。此例中,在公司成立之際,我們可以定義「A類股票」相對於「B類股票」,擁有優先清償權。

那麼此時,公司清算所得的兩百萬,將全數歸創辦人甲。雖然甲乙都有負責執行,故都有責任,但是當初只有甲放資金進來,故甲獲得優先償還。

好處二:正確估算付出。

兩年後,甲君決定離開公司,那麼他該擁有多少股票?

由於我們定義「B類股票」代表「2)執行」,並分四年實現(vest),故此時,甲君將帶走10張「A類股票」以及5張「B類股票」,並因為提早兩年離開,損失了5張未實現的「B類股票」。

又如一家公司開始獲利並持續成長,不需要繼續募資,那麼隨著時間,「A類股票」比例會慢慢被「B類股票」稀釋。在上例中,四年過後,公司必須要再發下四年的股票給甲乙君以及團隊。由於「B類股票」變多了,「A類股票」佔全公司股票的比例自然就下降了。這是合理的,因為這反映了執行方為公司持續創造價值之際,也獲得相對應的報償。

如果出資者不幫忙執行,那麼出資完就不再付出了。但是執行者,卻是隨時間一直不斷付出,所以當然,就需要持續獲得報償。

從以上說明中我們也可以體會到,公司股權是應該是一個隨時間而持續變動的概念。

好處三:細化決定權。

很多沒有資金的技術創辦人,為了覺得要維持掌控權,而一直不願意募資,導致公司無法獲得成長所需的資金。但是一但我們把股票分類,那麼我們也就可以將決定權細分。例如技術創辦人可以要求,更換技術長或技術副總時,需要「A類股票」與「B類股票」分開投票決定。這也就給予了「B類股票」在此事上的否決權。不論「B類股票」被稀釋得多嚴重,仍然可以保有在某些決定的上的影響力。

好處四:脫勾「獲利」與「決定權」。

常見許多團隊堅持持股比例,為的是掌控權,而投資人也堅持持股比例,為的是高的報酬。目的不同卻都卡在持股比例時,就可以利用多類股方式來脫勾:我們可以設計成,所有類股都有股利權,但是「B類股票」在某些表決案中,一股可以投10票,這麼一來,稀釋就不會影響控制權了。這部分大家最熟悉的,就是 Google 的B類股了。Google 創辦人拿的都是 Google 的B股,在投票時,一股可以投10票,而其他類股則是一股投1票。

好處五:正確反映股價。

每個投資人可為團隊帶來的價值不等,厲害的投資人就是可以立刻為團隊帶來經驗、方向、人脈、資源、客戶、甚至品牌效應。尤其這幾年在美國竄紅的實境募資節目 「The Shark Tank」,更讓一般人了解到投資人除了資金外,可以為新創公司帶來的價值。

不過,厲害的投資人也很習慣拿自己的價值來要求較低股價。在某種程度來說,這是公平的,尤其在創業所需資金大幅降低的今天,團隊初期需要的幾百萬或千萬,很多有錢的個人就出得起了,更不用說創投,但是能夠有能力真正幫公司的投資人卻不多。如果優秀而又肯花時間的投資人,跟一般的土金主,拿的是一樣的股價,那就不公平了。

問題是,假設第一輪我們找到了超級天使,而願意用極低的股價讓他進來,那麼第二輪時,新的投資人勢必質疑,為何一年內股價翻了三十倍?第二輪的投資人,只願意用五倍的價格入股,此時解釋起來,就耗時間了。

所以我認為比較好的做法,是讓股價盡量反映公司目前合理的估值,而對於某些特別優秀,或特別肯幫忙的投資人,我們另外給予「B類股票」,而就如同薪水一樣,對方有持續幫忙公司做好「2)執行」,我們就按月給,如果幫忙中斷了,例如對方找到他覺得更值得花時間的公司去幫忙了,那我們也可以合理地終止合約,這對雙方都公平。

即使對於同一輪增資進來的投資人,我們也可以針對其中某幾位,依其對於「2)執行」面的時間投入、價值產生的不同,而給予不同數量的「B類股票」。

記得某一集的 Shark Tank 中,科技創業家、NBA 小牛隊老闆 Mark Cuban 馬克‧庫班 與某團隊議價,庫班一直講自己帶來的附加價值,壓低股價。最後團隊突然說,認同您將帶來的價值,這部分我們用「B類股票」給您。庫班當場答應,雙方敲定投資案。這應該是該節目中唯一一次團隊提出「B類股票」,不過原因是 The Shark Tank 身為實境節目,希望一般觀眾都能夠看得懂,所以刻意簡化談判內容的原因。

好處六:建立「人才為主要資產」的概念。

今天的科技市場,很明顯是一個資金過多而人才不足的情況。新創公司切分出不同類型的股票,可以分清楚「資源的付出」與「執行的付出」。這兩種,哪一種價值比較高呢?我個人覺得對於高科技新創來說,是後者。

文初我們提到,資源包含了:創業的點子、申請中或已取得的專利、資金等等。我們拿其中「創業的點子」來看好了。「創業的點子」vs「執行」,我想提一下曾於2012年來台灣講 TedxTaipei 的成功創業家與天使投資人 Derek Sivers 在網路上廣被分享的短文)「Ideas are just a multiplier of execution(點子只是執行力的放大係數)」。他說:「對我而言,點子除非被執行,不然一文不值。點子只是放大係數,而執行力值百萬(To me, ideas are worth nothing unless executed. They are just a multiplier. Execution is worth millions.)」



同理,我覺得創業的點子、申請中或已取得的專利、資金等等,都算是創業中所需要的資源,而最後創造出來的價值,可以用以下公式描述:

價值 = (資源) X (執行)

資源可以幫助放大執行效果,但資源的多寡,只是個放大係數,價值本身仍來自於執行成果。

因此,在設計公司高科技新創公司之股權結構時,設計有不同類股,並讓主要負責執行的「人才」,不論是否拿得出錢投資,都能夠獲得相當的股數。

好處七:提升向心力。

我覺得一家高科技新創公司,尤其是軟體公司,若留給團隊的股數不夠多,其實是很危險的。因為如果團隊股數不夠,一但公司做出成績,則必多挖角。如果兩千萬可以挖一位人才,挖十位也才兩億,誰又願意用幾十億,甚至百億來併一家公司?此外,就人才的角度,既然公司沒有提供足夠的股票,這種挖角也只是提供人才另外的選擇,不一定算惡性。

個人認為真正的高科技新創公司,其主要資產並非其資金、資源或甚至點子,而是其負責執行之人才,故設計分類股,可以讓合理的股份,落在公司主要的資產:「人才」身上。

[結語]

根據各國法律不同,多類股的實現方式很多,常見的做法如「A類股票」設計成「可轉換優先股(Convertible preferred stock),簡稱 preferred」、「B類股票」設計成「普通股(Common Stock),簡稱 common」,就是一種做法。當然,文中的「A類股票」也常被再細分,例如每輪的投資者會拿不同的類股(A輪類股、B輪類股、C輪類股等)。

不同類股的概念在美國,自十九世紀中旬於伐木業者中開始流行,至今已餘一百五十年。然而在台灣,不同類股的概念仍不流行,原因在於與境外公司(比如說開曼群島、維京群島或美國德拉瓦公司)相比,台灣公司法對於特別股的限制較多,設計靈活性較低,因此比較難讓特別股發揮細分持股人的目的。

舉例來說,台灣公司法第157條,基本上限制了特別股的表决或分派順序,而第179條則規定,各股東的每股是一表決權。

最近看了不少台灣新創公司,驚訝地發現許多仍以普通股為工具。同時,需要較靈活股權設計及法律法令的新創公司,即便創辦人及公司都在台灣,仍必須借由架設境外公司來方便達成多類股架構之好處。

要加速培育高科技新創公司,我覺得我國在法律面需儘速提升。別忘了除了法律與法令面外,判例也是大環境中很重要的一環,需要長時間累積。

學運後,政府回應速度明顯加快,最近也終於有了些具體的進展。我認為加速器、育成中心、國際接軌等,其實業界都可以做得不錯,然而制度面與法律面,就非得政府才能改革了。扶植新創,政府可考慮集中資源,聚焦此種只有政府能做的改革上。

對新創公司來說,股權設計影響深遠,好的律師也是新創團隊不可或缺的資源。創業的過程,本來也就是不斷累積團隊資源,建立人脈的一個過程。創業不用想哪一天會成功,因為永遠有新的東西要學。只要不停地走,不會的東西總會熟,困難的市場總將克服,不知不覺中,會發現自己已經變成了經驗豐富的經營者,這就是創業。與各位共勉之。

阿碼科技創辦人 黃耀文

本文感謝 群策整合顧問 簡榮宗律師、協合國際法律事務所 廖維達律師、Chiang Law Office 蔣萬安律師、以及 WI Harper 創投 合夥人 Yvonne Chen 審閱。

廖維達律師註:

1. 一般較早輪投資人,可能會約定次輪投資人的投資條件或是轉換條件不能優於自己的條件。若真的發生次輪投資人的投資條件優於自己的情形,早輪投資人可能會事先約定自身的投資條件(比如將來轉換成普通股的轉換比例等)自動向上調整,以保護早輪投資人的權利。如此一來,當然可能會影響後輪投資人的意願。這是投資人保護自己的手段,本無可厚非,但是就公司經營者角度則應注意這些機制對於公司控制權的潛在稀釋效果。(例如公司在未來擬發行新股給特定投資人A,而該投資人預計要取得公司過半股權,則在計算A到底應該取得幾股才能達到50%控制權時,就會遇到特別股轉換為普通股的數量連動變化的結果,造成計算上需要更加精密。)

2. 若該新創公司未來預計在台灣上市,依據目前實務作法,上市/櫃前需先將公司特別股全部轉換為普通股。因此該公司若未來計畫在台灣上市,早在設計公司章程及投資合約時,即應事先預留一個合理的特別股轉換時點及機制,以免未來需要轉換時才開始與投資人溝通,造成不必要的困難。
駭客公布 Snapchat 460 萬筆用戶個資



去年最夯的 App 大概非 Snapchat 莫屬了 -- 這個深受青少年喜愛的社群網路,號稱下一個臉書,幾個月前才剛婉拒了臉書30億美元現金的併購提案,以及騰訊估其價身為 40億美元 的投資提案

2013 年七月底,以學生為主 Gibson Security (Gibsonsec) 發現了 Snapchat 的漏洞。除了寫信通知外,他們並表達自己是窮學生,如果可以聘他們為工程師,則很樂意協助修改漏洞。Snapchat 沒有回應,於是他們於八月底公開了詳細的報告。Snapchat 還是沒有任何動作,於是 Gibsonsec 於耶誕節又再次寫信給 Snapchat,並又寫了一篇詳細的報告,包含證明程式。不過,Snapchat的回應頗為輕描淡寫,表示該漏洞攻擊不易,他們並且一直有持續改善。

於是,就在新年的第一天,Snapchat 460萬用戶的個資(帳號、電話、位置),被放到了網路上供人下載!我將資料下載後,一方面確認是個資無誤,一方面也順便做了一下用戶分布的分析,如上圖。有趣的是,Snapchat 用戶似乎以東岸為主,似乎跟大學的分布有關,還有...看來豪邁牛仔的確不太喜歡用智慧型手機。



富比士估計 Snapchat 光美國的總用戶數就達兩千六百萬,故受害者可能不只此次被公布的四百六十萬帳號。如您有用 Snapchat,快到這裡查詢是否資料被公開了,麻煩大家分享一下!其他相關報導:TechCrunch(1)TechCrunch(2)Forbes

Snapchat 使用者的分布,是否真的跟美國大學的分布有關呢?以下我們比較一下,下方是美國一流商學院的分布:



以下是公開 Snapchat 個資網站上的幾張圖:






創投、創櫃板、群眾募資,誰來幫你實現熱情?


2005 年底,我與 Matt 先從台灣開始,為阿碼科技募資。那時,我們找了許多台灣的投資人。

「你們團隊要在台灣,但是鎖定美國的企業軟體市場,這種模式成功案例不多,我們沒半法投資...」

「你們取名 Armorize... 是在模仿 "Amazon" 嗎?會不會侵權?(諷笑...)」

「你做 CEO 太年輕了,我們要投資比較資深 (seasoned) 的 CEO...」

「喂 Wayne 嗎?跟你說一下,這個案子我們 pass(不投)。私下跟你說,不要生氣,上面說你們這群年輕人,有熱誠但是太年輕了,不知道講的話可以信多少...」

「如果國防役不算,你還沒在業界有工作經驗吧,這樣子要做 CEO...」

「你英文講得不錯,但是沒受過正統美國教育,要做美國市場,我是很懷疑...」

至今我還不知什麼叫做「正統美國教育」,不過我終於有些白頭髮也有些皺紋,不至於被說「太年輕」了。對於投資人的不看好,我可以理解;當時的我仍在中研院擔任臨時約聘助理,履歷確實不是那麼精彩。不過話說回來,當時我對很多投資人的自我介紹,也是聽得膽戰心驚。

「我們最近剛賣掉一家公司,回收超過十倍...」

「我們一個公司才做不到三年就賣了,而且有五倍...」

他們的話題似乎都圍繞著這些打轉;似乎這些就是他們從業的驕傲,就是他們的熱情所在...

我想他們一定跟投資的團隊不那麼親吧。因為顯然他們搞不懂當我這個募資者聽到時心中的感覺:我心中想的是,你們賺這麼多倍,那請問團隊賺多少?沒錯,資金是你們出的,但是燃燒創意、熱情、與青春的,卻是團隊。難道你以為把公司賣了,給團隊不錯的薪水,就對得起他們了?講直一些,如果各位想了解資本主義的問題,那麼去跟某些創投募資是很快的方法--你可以一下子看盡資本主義的弱點。

幸運地,阿碼的故事有了很棒的發展:我們找到的很棒的投資人,後來也出現了好的買家,2014 年對我們來說,是我們在國際上發光發熱的開始。我們投資人賺多少?大家都不一樣,看何時投資的,但是最後一輪進來的投資人有講一些,各位可以參考商周的報導。以當時我們募資的大環境,以及我們自身的背景來說,能夠讓投資人有好的回收,是團隊非常開心的事情。但是除了金錢上的回收之外,我覺得我們投資人應該欣慰他們做到的以下這些,因為我知道,這是很多投資人無法做到的:

  1. 他們在當初沒有太多成功案例之下,可以突破硬體思維,投資了純軟體並以美國為主要市場的新創公司,因為軟體是一個靠腦力,高利潤,低成本與低污染的產業。
  2. 他們選擇相信當時還青澀的創辦團隊,因為熱情無可取代,經驗可以累積。
  3. 一路以來當團隊遇到挫折時,總是支持著團隊,如此建立起了彼此的信任與默契,建立起了一個很棒的公司文化,也讓大家成了永遠的朋友。
  4. 當某些產品市場沒那麼好時,因為團隊說,這是我們的熱情,我們不想放棄,而他們也就選擇繼續支持,原因是他們了解公司創辦的初衷。
  5. 2013 年初,他們核准了對團隊回饋的一項重大方案,因為肯定全體團隊的付出。
  6. 併購案中,買方提出的諸多只對團隊好的條件,他們全部同意了,因為回收多少對投資人來說只是個倍數,而他們希望讓團隊感受到,成功是屬於大家的。
所以在我眼中,阿碼的投資人不只獲得了好的回收,更創造了一個很棒的典範!

除了公司大方向外,公司文化為何,管理制度為何,每年獲利多少拿來員工分紅,多少分股利,股票怎麼發等等,都是需要團隊與投資人達成共識的--而這不一定是件簡單的事。這是為何許多公司越到後來,越淪為被投資人操控的行屍走肉,而這也是為何我對目前許多新興的募資模式,感到很有興趣。比起 2005 年阿碼募資時,今天台灣的創業環境好太多了,而本週五,櫃買中心「創櫃板」也將上線,第一波將有 20 家企業掛牌,產業包含:電子、文創、生技、農林漁牧及社會企業等,之後則會陸續有一批 APP 廠商掛牌。除了政府的群眾募資平台外,民間也有老牌的 flyingV 平台。在募資之前,我們不妨先想一下,除了資金外,募資者還需要什麼?身為投資人,找的又是什麼?

募資者找什麼?

早在 2006 年我的簡報中,談到募資,我就最喜歡拿預售的概念出來講。募資者找什麼?其實不只是找資金,而更是找支持他的熱情,他的想法,他的努力,他做的事情的人。專業投資人肯投資,是因為支持該募資者的以上;可是支持這些的,並不只限投專業投資人:客戶、使用者、具有共同理念者,也是很重要的支持者--不,應該是說是更重要的支持者,而他們也常是願意出錢的!他們給的錢,有時比專業投資人給的錢,來得更有意義,因為,他們是以直接需求者的身份參與的,而不是以投資的思維參與的!

如果使用者肯出錢,表示支持團隊,肯定團隊想做的事情,於是也比較容易是一個雙贏的局面:支持者得到了想要的東西,而團隊得到了支持跟資金,並也沒有因此而喪失了控制權。一個募資平台能夠幫我們達成的就是這個:快速地找到支持我們熱情的人,因為做的事情有人支持,資金方面就好解決。而不論對方身份是群眾還是天使投資人,重點是:他是支持我們想完成的使命的人。

投資者找什麼?

我覺得今天群眾募資興起所帶來的機會,是讓越來越多人可以開始做投資人:投資他們支持的熱情與使命。我認真的說,不要小看這種威力,不要小看投資人的影響力!一個團體,尤其是一間公司,常常是被從源頭影響下來,也就是從投資人開始。如果投資人都是獲利為最重要目標的金融投資人,那麼整家公司自然就是以獲利為主要目標:管理團隊會以此為目標,公司主管會以此為目標,連員工都會以此為目標。這是否讓您想到某家您曾任職過的公司呢?上面沒有熱情,只是為了最大化獲利,下面也是各為各的,互有所需而在一起,直到有天終於東窗事發走不下去,這種燃燒生命的軌道是多麼不人道。

對於一路是理工教育出身的我來說,每每接觸到商科的教科書,總是叫我無法理解。當我們打開每一本時,似乎千篇一律,都是如此傳教:專業經理人的責任是「讓股東得到最大價值」(maximize shareholder value),即使聽演講,也都是這樣子的言論。這一句至少應該改成「讓關係人得到最大價值」(maximize stakeholder value),而一間公司的關係人,包含了投資人,持股人,員工,客戶,使用者等。

投資,獲利很重要,但是你投資的使命更重要。在台灣硬體跟製造業已經出現瓶頸時,是否能為台灣的下一步,盡一己之力?是否我們具有那種前瞻的眼光與骨氣,可以在眾人都不看好的環境中,支持出下一世紀的新創公司?是否我們可以協助創造出綠色的優質產業?是否我們可以打造出一個員工、管理階層與投資人皆贏的企業?

希望有機會碰到身為投資人的各位時,不再只是聽到那些永遠圍繞在倍數方面的枯燥討論了,也希望經營者的任務,不再只被定義成「讓股東得到最大價值」。我寧可我的銀行的投資方向是我喜歡的,支持的,少些利息,沒關係,我會支持到底。為了短期的回收,投資了永久污染環境的企業,我不用賺這種髒錢。

讓我們把握這個「每個人可以是募資者,每個人可以是支持者」的年代。讓我們少談那些倍數,多談談我們的熱情以及我們支持的熱情吧!